Dies ist eine Liste aller Risikomanagement-Kompetenzen, so wie sie im Projekt- und Analyseassistenten verwendet werden.
- Stufenübergreifende FMEA (inbesondere Prozess-FMEA)
- Stufenübergreifendes Änderungsmanagement
- Stufenübergreifende Optimierung der Prüfungen
- Lieferantenmanagement (z. B. Qualitätssicherungsvereinbarungen, Lieferantenbewertung,)
- Stufenübergreifende, risikoadäquate Rückverfolgbarkeit
- Bewältigung von Produktionsausfallrisiken
- Kommunikation der Anforderungen an das Endprodukt (Lastenheft) innerhalb der Wertschöpfungskette
- Projektmanagement mit integriertem Risikomanagement (zeitlicher Verlauf von Projektrisiken
- Risikopartnerschaften mit Zulieferern: Die Verantwortung der einzelnen Unternehmen in der Produktentwicklung mit Zulieferern festlegen (auch hinsichtlich Produzentenhaftung und Gewährleistungshaftung).
- Kooperation mit externen Dienstleistern in zeitkritischen Arbeitspaketen
- Gewährleistung/Funktionsgarantien so gestalten, dass durch Änderung der Anwendungsbedingungen keine unkalkulierbaren Risiken entstehen
- Überwachung von Produkten im Markt/in der Anwendung
- Gefährdungs- und Ursachenlisten in Abhängigkeit von Märkten, Anwendungen, Materialien und Produkten
- Integration des Risikomanagements in Vertrieb/Produktentwicklung, Klassifizierung von Produkten/Kunden/Konzernen
- Systematische Kommunikation der Anforderungen vom Kunden über den Außendienst bis zur Entwicklung
- Flexible Prüfungen abhängig vom Risikolevel des Produktes (Material/Endprodukt etc.)
- Umgang mit Emerging Risks, etwa im Bereich Nanotechnologie, besonders hinsichtlich Arbeitssicherheit und Produkthaftung
Eine Zuordnung der Kompetenzen zu den einzelnen Schwerpunktbereichen und die Verknüpfungen zu Good-Practice-Beispielen und Methoden finden Sie in den Projektassistenten für die einzelnen Schwerpunktbereiche:
29. Juli 2010
Der Analyse-Assistent unterstützt sie bei der Analyse des Risikomanagements-Profils Ihres Unternehmens. Dabei wird der Risikomanagementbedarf den vorhandenen Kompetenzen gegenübergestellt. Auf diese Weise wird Ihnen ein Überblick über die Ist-Situation gegeben und gleichzeitig mögliche Ansatzpunkte für den weiteren Aufbau der Risikomanagementkompetenz aufgezeigt. Wir empfehlen den schrittweisen Aufbau von Risikomanagementstrukturen in einzelnen Detailprojekten. Dieses Vorgehen entspricht dem “Vorgehensmodell zum Aufbau von Risikomanagementsystemen im Unternehmen“, die Details stehen Ihnen hier direkt zur Verfügung.
Das Excel-Formular für die Analyse Ihres Unternehmens können Sie hier herunterladen:
Risiko-Analyse-Assistent Excel 2007, Risiko-Analyse-Assistent-Beispiel Excel 2007
Risiko-Analyse-Assistent Excel 2003
Anhand der folgenden Screenshots wird erklärt, wie eine Analyse mit der bereitgestellten Checkliste abläuft. Zunächst wird der Risikomanagementbedarf des Unternehmens ermittelt (Blatt “Analysebogen”). Die Fragen beziehen sich besonders zu der Rolle des Unternehmens in der Wertschöpfungskette und zu der Verantwortung, die das Unternehmen in den Bereichen Produktentwicklung und Produktion übernimmt.
Der zweite Abschnitt des Analysebogens dient der Einschätzung der bereits im Unternehmen vorhandenen Risikomanagementstrukturen. Dazu werden Die aufgefordert Ihr Unternehmen getrennt nach unterschiedlichen Kompetenzbereichen einzuschätzen:
Damit ist dieser Teil der Analyse abgeschlossen und die Ergebnisse der Auswertung stehen Ihnen zur Verfügung. Dabei unterscheidet der Analyse-Assistent grundlegend nach 3 Schwerpunktbereichen:
1. Serienfertigung
2. Projektgeschäft
3. Kleinaufträge/Sonderanfertigungen
Wenn Sie ein Schwerpunktbereich besonders interessiert, dann navigieren Sie einfach über die Links oben zu dem Projektassistenten für den entsprechenden Schwerpunktbereich. Dort finden Sie eine kurze Beschreibung zu diesem Bereich sowie eine Zusammenstellung der relevanten Risikomanagement-Kompetenzen und Good-Practice-Beispiele sowie geeigneter Methoden und Werkzeugen. Generell stehen die 3 Schwerpunktbereiche für unterschiedliche Typen von Unternehmen mit jeweils spezifischen Anforderungen hinsichtlich des Risikomanagements. Jedes Unternehmen hat sein ganz individuelles Risikoprofil, das in der Regel nicht exklusiv einem der genannten drei Schwerpunktbereiche zugeordnet werden kann. Dem entspricht der Risikomanagement-Analyse-Assistent mit einer gewichteten Zuordnung zu den 3 Schwerpunktbereichen. Die folgende Grafik zeigt beispielhaft das Ergebnis der Schwerpunktzuordnung:
In einer weiteren Grafik wird der Risikomanagementbedarf dem Ist-Zustand auf der Ebene der einzelnen Risikomanagement-Kompetenzen gegenüber gestellt:
Die vollständige Liste der Risikomanagement-Kompetenzen finden Sie hier
Das weitere allgemeine Vorgehen zum Aufbau von Risikomanagementstrukturen wird hier beschrieben.
29. Juli 2010
Der Projektassistent begleitet Sie Schritt für Schritt bei der Einführung un der Gestaltung der Risikomanagementstrukturen in Ihrem Unternehmen. Dazu werden Sie durch ausgewählte Inhalte der Plattform geleitet. Alternativ können Sie über die Suchfunktion auf dieser Webseite gezielt auf einzelne Elemente (z. B. Good-Practice-Beispiele oder Methodenbeschreibungen) zugreifen.
Der Projektassistent basiert auf dem entwickelten Vorgehensmodell zur Einführung von Risikomanagementstrukturen. Dieses Modell geht davon aus, dass die Strukturen innerhalb von einzelnen organisatorischen Änderungsprojekten (im Folgenden als “Detailprojekte” bezeichnet) im Unternehmen aufgebaut werden (siehe Abbildung). Innerhalb der Detailprojekte ensteht eine Risikomanagementinfrastruktur (z. B. Aufbau von Methodenkompetenz bei den Mitarbeiten) die dem Unternehmen dann auch in anderen Bereichen zur Verfügung steht.
Zunächst wird ein Zielkonzept für den Ausbau der Risikomanagement-Strukturen entwickelt. Eine genaue Analyse der Anforderungen, die an das Unternehmen aus Risikomanagement-Sicht zu stellen sind, sowie der bestehenden Strukturen im Unternehmen, bildet die ideale Grundlage zur Erstellung eines solchen Zielkonzeptes. Nutzen Sie hierzu einfach den Analyse-Assistenten, der auf dieser Plattform bereitgestellt wird. Darüber hinaus sollte das Zielkonzept natürlich mit der Unternehmensstrategie abgestimmt werden. In der folgenden Abbildung werden die einzelnen Elemente des Vorgehensmodells zum Aufbau von Risikomanagement-Strukturen im Unternehmen weiter erläutert:
Hier finden Sie detaillierten Informationen zu den einzelnen Elementen des Vorgehensmodells:
Zielkonzept:
Die Erstellung des Zielkonzeptes ist der erste Schritt beim Aufbau von Risikomanagement-Strukturen im Unternehmen. Die Ziele des Gesamtprojektes sollten festgelegt werden und eine Risikomanagementvision erarbeitet werden, die im Einklang mit der Unternehmensstrategie steht. Dabei ist auch zu klären, welche Personen das Projekt unterstützen, und welche Erwartungen diese an das Projekt haben. Natürlich sind die Verantwortlichkeiten zu definieren und die erforderlichen Ressourcen bereit zu stellen. Dabei geht es noch nicht um einzelne Detailprojekte. Für die einzelnen Detailprojekte sind entsprechende detaillierte Planungen vorzunehmen, die ein begrenztes Projekt in einen begrenzten Bereich betreffen. Innerhalb des Gesamtprojektes werden einzelne geeignete Detailprojekte identifiziert und initiiert, dies wird hier als Ausbreitungskonzept bezeichnet.
Ausbreitungskonzept:
Mit dem Ausbreitungskonzept wird festgelegt, wie und in welcher Reihenfolge Risikomanagement-Strukturen im Unternehmen aufgebaut werden sollen. Grundlage für ein solches Konzept kann die Analyse der Ist-Situation und ein anschließender Soll-Ist-Vergleich der Risikomanagement-Strukturen des Unternehmens in verschiedenen Bereichen sein. Der Analyse-Assistenten auf dieser Plattform unterstützt Sie bei dieser Analyse. In der folgenden Abbildung ist die Auswertung durch den Analysenassistenten dargestellt. Hier wird der ermittelte Risikomanagement-Bedarf des Unternehmens dem Ist-Zustand gegenübergestellt und der Handlungsbedarf abgeleitet.
Daneben gibt es noch einige weitere Aspekte, die bei der Auswahl der Detailprojekte, der Einstiegspunkte und der Mirgrationsstrategie zu beachten sind:
Personelle Ressourcen, Motivation der Mitarbeiter:
Es empfiehlt sich in einem Bereich mit dem Aufbau für Risikomanagement-Strukturen zu beginnen, in dem man Projektverantwortliche/Mitarbeiter finden kann, die hinter den Projektzielen stehen, die ein hohes Ansehen innerhalb der Organisation haben, die von der Qualifikation her geeignet für die Aufgabe sind und die man zeitlich ausreichend für die Projektarbeit freistellen kann.
Migrationsstrategie/Einstiegspunkte:
In der Regel empfiehlt es sich, neue Strukturen zunächst testweise in Teilbereichen (Abteilungen, Mitarbeiter, Produktlinien, Standorte etc.) einzuführen. Dort kann man diese Strukturen dann überprüfen und verbessern, bevor man Sie in weiteren Bereichen übernimmt. Dafür braucht man Mitarbeiter, die offen für solche Veränderungen sind und die Interesse und Verständnis für organisatorische Fragestellungen haben.
Am Ende sollten die Prioritäten für unterschiedliche Detailprojekte festgelegt worden sein. In der Regel empfiehlt es sich bei organisatorischen Umstrukturierungen, zu denen auch der Aufbau von Risikomanagement-Strukturen zählt, diese sukzessive einzuführen. Man beginnt in einigen Bereichen (Produkten, Geschäftsbereiche, Geschäftsprozesse) die man auswählt, weil man dort zum Beispiel ein hohes Potential sieht, oder besonders geeignete Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Nach der erfolgreichen Einführung der Strukturen in diesen Bereichen können sie auch andere ausgeweitet werden. Der Projektfortschritt der Detailprojekte sollte dabei immer wieder mit den Mitgliedern des Gesamtprojektes besprochen werden. Generell empfiehlt es sich, dass der Projektverantwortliche für ein Detailprojekt auch Mitglied des Gesamtprojektes ist. Der Analyseassistent bietet auch entsprechende Funktionen zum Maßnahmenmanagement und zur Koordinierung der Detailprojekte, wie der folgenden Abbildung dargestellt ist. Natürlich empfiehlt es sich, die Detailprojekte und Maßnahmen weitestgehend in bestehende Maßnahmenmanagement-Strukturen des Unternehmens zu integrieren.
Auch die Unternehmenskultur spielt für der Erfolg des Aufbaus von Risikomanagementstrukturen eine große Rolle. Wenn Mitarbeiter mit Risiken umgehen sollen und darüber zu entscheiden haben, Risiken einzugehen, oder nicht, dann muss man auch Fehlentscheidungen akzeptieren bzw. es darf niemand deswegen abgestraft werden, weil er Risiken wohlüberlegt eingegangen ist. Risikomanagement befördert in der Regel den offenen Umgang mit Risiken und Unsicherheiten, ohne diese Grundvoraussetzung funktioniert Risikomanagement nicht.
Infrastrukturkonzept:
Für die Risikomanagement-Detailprojekte ist es oft notwendig, eine spezifische Infrastruktur zur Verfügung zu stellen. Das fängt mit einfachen Formblättern (etwa für eine FMEA) an, und geht bis zur Einführung eines komplexen Softwaresystems, welches Funktionen zur Unterstützung des Risikomanagements bietet, die tief in die Produktentwicklung integriert sind (CAQ Systeme mit Risikomanagement-Modulen). Aber auch die gezielte Schulung von Mitarbeitern z. B. die Ausbildung zu FMEA-Moderatoren gehört zum Aufbau der Risikomanagement-Infrastruktur. Diese Infrastruktur wird in der Regel in mehreren Bereichen genutzt, also auch für mehrere Detailprojekte. Besonders deutlich wird das bei der Definition von Risikoakzeptanzkriterien im Unternehmen. Eine übergeordnete Risikopolitik sollte einen Rahmen dafür vorgeben, bis zu welchem Punkt Risiken noch akzeptabel sind. Dafür muss in der Regel erst ein Vorgehen zur Risikobewertung entwickelt werden. Natürlich ist es oft erforderlich diese allgemeineren Vorgaben auf eine bestimmte Problemstellung, ein Produkt oder einen Produktionsprozess anzupassen. Auch diese Systematik zur Risikobewertung zählt zu der Risikomanagement-Infrastruktur. Ein Good-Practice-Beispiel zur Definition von Bewertungsmaßstäben mit Hilfe des Risikodiagramms finden Sie hier.
Oft werden solche Risikobewertungen dann auch genutzt um Risiken im Unternehmen zu kommunizieren, etwas im Bereich des Risikoreportings innerhalb des ERM (Enterprise Risk Management). Für solche Reportingstrukturen sind in der Regel auch Verfahren zur Risikoaggregation zu entwickeln, damit die Risikosituation zusammenfassend dargestellt werden kann.
Detailprojekt:
Die Organisation des Ablaufs einzelner Detailprojekte ist hier beschrieben.
Schwerpunktbereiche
Hier gelangen Sie direkt zu den Projektassistenten für die einzelnen Schwerpunktbereiche:
29. Juli 2010
Der Projektassistent im Schwerpunktbereich “Kleinaufträge und Sonderanfertigungen” unterstützt Sie bei dem Aufbau von Risikomanagement-Strukturen in Ihrem Unternehmen. Der Schwerpunktbereich “Kleinaufträge und Sonderanfertigungen” lässt sich durch folgende Stichwörter charakterisieren:
Heterogene Anwendungsgebiete/Kundenanforderungen, hohe Variantenvielfalt, Kleinaufträge, Ermittlung der Kundenanforderungen, bestimmungsgemäßer Gebrauch, auftragsbezogene Fertigung
Ein typischer Vertreter wäre ein Zulieferer für den Anlagenbau, der spezielle Varianten von bestimmten Bauteilen auftragsbezogen fertigt.
Die Risiken enstehen hier oft dadurch, dass die Anwendungssituation und Verwendung des Produktes nicht oder nur unzureichend bekannt ist. Komplexe Anforderungsprofile (z. B. anhand von Lastenheften) sind bei Kleinaufträgen kaum zu erwarten. Es müssen einfache Wege gefunden, um dafür zu sorgen, dass das Produkt nur in Bereichen eingesetzt wird, für die es geeignet ist. Die Geschäftsprozesse im Bereich der Entwicklung und auch im Vertrieb sind so zu strukturieren, dass der Kunde ein passendes Produkt auswählt. Da die Auftragswerte hier an sich eher klein sind, liegen die Risiken hauptsächlich im Bereich der Produkt- und Produzentenhaftung, wenn also durch das Produkt ein größerer Gesundheits- Umwelt- oder Vermögensschaden entstehen kann. Ein typisches Beispiel ist der Einsatz von Produkten innerhalb von Produktionsanlagen der Lebensmittel oder Pharmazieindustrie. Der Umgang mit Emerging Risks (z. B. durch den Einsatz von Nanotechnologie) in diesem Bereich stellt eine besondere Herausforderung dar.
Sie sind sich nicht sicher, ob dies der richtige Schwerpunktbereich ist? Der Analyse-Assistent unterstützt Sie bei der Analyse der Risikosituation Ihres Unternehmens. Oft werden Produkte nur in kleinen Mengen abgenommen, aber in sehr großen Stückzahlen produziert, der Bezug zum Endprodukt/Einsatzgebiet ist dabei dann unbekannt. Diese Situation hat dann auch viele Charakteristika des Schwerpunktbereiches Serienproduktion. Wenn für einzelen Kunden spezielle Entwicklungsprojekte angestoßen werden (also nicht nur einfach eine neue Variante konfiguriert wird) sind die Übergänge zu dem Schwerpunktbereich Projektgeschäft fließend.
Wir empfehlen einen Aufbau der Risikomanagement-Strukturen entsprechend dem vorgestellten Vorgehensmodell. Dieses wird hier auf der Plattform durch den Projektassistenten unterstützt. In jedem Fall ist eine Differenzierung nach einzelnen Detailprojekten notwendig, da der Risikomanagementbedarf in jedem Unternehmen unterschiedlich ist. Ziel ist letztendlich immer eine möglichst nahtlose Integration in die Geschäftsprozesse. Dazu ist zunächst der Status Quo in Ihrem Unternehmen zu bestimmen. Im Schwerpunktbereich Kleinaufträge und Sonderanfertigungen sind inbesondere folgende Strukturen/Fragestellungen interessant:
- In welche Märkte/Anwendungsgebiete wird geliefert (besonders interessant Lebensmittel, Pharmazie, Medizinprodukte)?
- Werden eigene Produkte in sehr großen Stückzahlen in Endprodukten verbaut?
- Welche Risiken bestehen im Anwendungsfall (für Anwender, Endkunden, Dritte, insbesondere Gesundheitsrisiken)?
- Wie wird die Zweckbestimmung festlegt (bestimmungsgemäßer Gebrauch/ Ausschluss von missbräuchlicher Nutzung)?
- Wie weit möchte man die Verantwortung für den Einsatz der Produkte in bestimmten Bereichen übernehmen?
- Geschäftsprozesse im Bereich Vertrieb und Beratung
- Kommunikation der Produktanforderungen (Kunde – Vertrieb – Entwicklung – Produktion)
- Zulassung der zugelieferten Materialien (z. B. für den Lebensmittelbereich)
- Prüfplanung für Materialien die in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt werden
- Umgang mit Emerging Risks
- Ersatzlieferungen, Anschlussaufträge, wenn ursprüngliche Materialien nicht mehr zur Verfügung stehen
Die Ergebnisse der Analyse sind hilfreich bei der Aufstellung des Zielkonzept für den Aufbau von Risikomanagement-Strukturen sowie der Entwicklung des Ausbreitungskonzeptes.
Folgende Good-Practice Beispiele bieten Ansatzpunkte für Detailprojekte für diesen Schwerpunktbereich:
Die folgende Tabelle zeigt für den Schwerpunktbereich “Kleinaufträge und Sonderanfertigungen” eine Übersicht der Kompetenzen/Strukuren mit den zugehörigen Good-Practice-Beispielen und Methoden, die hier auf der Plattform zur Verfügung stehen:
Öffnen Sie hier ein neues Fenster, um mit den Hyperlinks in der Tabelle zu arbeiten.
- Gefährdungs- und Ursachenlisten in Abhängigkeit von Märkten, Anwendungen, Materialien und Produkten
- Integration des Risikomanagements in Vertrieb/Produktentwicklung, Klassifizierung von Produkten/Kunden/Konzernen
- Systematische Kommunikation der Anforderungen vom Kunden über den Außendienst bis zur Entwicklung
- Flexible Prüfungen abhängig vom Risikolevel des Produktes (Material/Endprodukt etc.)
- Umgang mit Emerging Risks, etwa im Bereich Nanotechnologie, besonders hinsichtlich Arbeitssicherheit und Produkthaftung
29. Juli 2010
Der Projektassistent im Schwerpunktbereich Großprojekte unterstützt Sie bei dem Aufbau von Risikomanagement-Strukturen in Ihrem Unternehmen. Der Schwerpunkt Großprojekte lässt sich durch folgende Stichwörter charakterisieren:
- individuelle Gewährleistungsvereinbarungen/Funktionsgarantien
- mittlere Auftragsgrößen/Stückzahlen (z. B. Kleinserien)
- Projektmanagement, Zieltermin
- Lastenheft, Pflichtenheft, Abnahme
Besonders betroffene Geschäftsprozesse:
- Projektmanagement
- Vertragsverhandlungen/Angebotserstellung
- Produktentwicklung (z. B. Variantenmanagement)
- Vertrieb
Hauptrisikofelder:
- Produkthaftung/Produzentenhaftung durch Fehlfunktion
- Gewährleistungsrisiken, Gewährleistungsbetrug
- Projektrisiken (Termine / Kosten)
- Haftung für Produktionsausfall beim Kunden durch Projektverzögerung (entweder Kleinserie beim Kunden oder Anlage beim Kunden)
- Blockade von zukünftigen Märkten/Kunden durch Non-Disclosure Agreements etc. (strategisch)
- Verletzungen der IPR anderer Parteien (durch Patente oder bestehende Non-Disclosure Agreements)
Gerade die Entwicklung und Produktion von auf individuelle Kundenwünsche angepassten Produkten ist eines der wichtigsten Märkte für deutsche kmU, besonders im Bereich B2B. Hier liegt der Wert des Unternehmens aus Sicht des Kundens vor allem in der Entwicklungspartnerschaft bzw. in der speziellen Kompetenz und Spezialisierung des Lieferanten, wie beispielsweise hier beschrieben ist. Die Risiken in diesem Bereich liegen einerseits im Bereich der Projektmanagements, typische Risiken sind hier Verzögerungen des Projektes oder Budgetüberschreitungen. Andererseits ist das Unternehmen bei Großprojekten oft auch in einer speziellen Verantwortung, was Produkthaftung, Produzentenhaftung und Gewährleistung angeht. Dies wird oft dadurch deutlich, dass individuelle vertragliche Vereinbarungen mit dem Kunden diesbezüglich abgeschlossen werden. Letztendlich sind es Geschäftsprozesse in der Produktentwicklung und besonders die Phase der Anforderungsanalyse, in denen die Risikomanagement-Strukturen ansetzen müssen.
Sie sind sich nicht sicher, ob dies der richtige Schwerpunktbereich ist? Der Analyse-Assistent unterstützt Sie bei der Analyse der Risikosituation Ihres Unternehmens. Auch die Produktentwicklungsphase vor dem Serienstart im Schwerpunktbereich Serienproduktion hat in der Regel Projektcharakter. Werden die Auftragsvolumina kleiner und werden mit den Kunden kaum noch individuelle Vereinbarungen ausgehandelt, sind die Übergänge zum Schwerpunktbereich Kleinaufträge/Sonderanfertigungen fließend.
Wir empfehlen einen Aufbau der Risikomanagement-Strukturen entsprechend dem vorgestellten Vorgehensmodell. Dieses wird hier auf der Plattform durch den Projektassistenten unterstützt. In jedem Fall ist eine Differenzierung nach einzelnen Detailprojekten notwendig, da der Risikomanagementbedarf in jedem Unternehmen unterschiedlich ist. Ziel ist letztendlich immer eine nahtlose Integration in die Geschäftsprozesse. Dazu ist zunächst der Status Quo in Ihrem Unternehmen zu bestimmen. Im Schwerpunktbereich Großprojekte sind dies inbesondere folgende Strukturen:
- In welche Märkte / Anwendungsgebiete wird geliefert?
- Welche Risiken bestehen im Anwendungsfall (für Anwender, Endkunden, Dritte, Gesundheitsrisiken/Sachrisiken/Umwelt)? Wer hat Kontakt mit dem Endanwender?
- Werden Gewährleistungs- und Funktionsgarantien definiert? Welcher Partner in der Supply-Chain übernimmt welche Haftung?
- Wie wird der bestimmungsgemäße Gebrauch definiert (im Hinblick auf Gewährleistung und Produkthaftung)?
- Wie ist die Überwachung der Produkte in der Anwendung organisiert?
- Gibt es Rücknahmeverpflichtungen (Entsorgung)?
- Handelt es sich um ein einmaliges Projekt oder regelmäßige Aufträge?
Oft sind bei Großprojekten mehrere Unternehmen beteiligt und das Unternehmen muss verschiedene eigene Zulieferer koordinieren. In diesem Zusammenhang sind besonders folgende Punkte von Interesse:
- Zeitplan (Einbindung aller internen und externen Akteure; z. B. Vertrieb, Entwicklung, Beschaffung, Produktion)
- Preisverhandlungen, Umgang bei Änderung der Anforderungen
- Vorgehen bei Verzögerungen in der Supply-Chain (zeitliches Projektmanagement)
- Aufnahme der Spezifikationen und bestimmungsgemäßer Gebrauch (technisches Projektmanagement)
- Validierung der Entwicklung/des Produktes in der Supply-Chain (technisches Projektmanagement)
- Technisches und zeitliches Risikomanagement (sind Bestandteil des Projektmanagements)
- IPR in der Supply-Chain
- Vertragsgestaltung
Die Ergebnisse der Analyse sind hilfreich bei der Aufstellung des Zielkonzept für den Aufbau von Risikomanagement-Strukturen sowie der Entwicklung des Ausbreitungskonzeptes.
Folgende Good-Practice Beispiele bieten Ansatzpunkte für Detailprojekte für diesen Schwerpunktbereich:
Die folgende Tabelle zeigt für den Schwerpunktbereich “Serienproduktion” eine Übersicht der Kompetenzen/Strukturen mit den zugehörigen Good-Practice-Beispielen und Methoden, die hier auf der Plattform zur Verfügung stehen:
Öffnen Sie hier ein neues Fenster, um mit den Hyperlinks in der Tabelle zu arbeiten.
- Kommunikation der Anforderungen an das Endprodukt (Lastenheft) innerhalb der Wertschöpfungskette
- Projektmanagement mit integriertem Risikomanagement (zeitlicher Verlauf von Projektrisiken)
- Risikopartnerschaften mit Zulieferern: Die Verantwortung der einzelnen Unternehmen in der Produktentwicklung mit Zulieferern festlegen (auch hinsichtlich Produzentenhaftung und Gewährleistungshaftung).
- Kooperation mit externen Dienstleistern in zeitkritischen Arbeitspaketen
- Gewährleistung/Funktionsgarantien so gestalten, dass durch Änderung der Anwendungsbedingungen keine unkalkulierbaren Risiken entstehen
- Überwachung von Produkten im Markt/in der Anwendung
28. Juli 2010
Ein Detailprojekt ist ein inhaltlich in sich abgeschlossenes organisatorisches Änderungsprojekt im Unternehmen, bei dem Risikomanagement-Strukturen aufgebaut werden. Die einzelnen Detailprojekte adressieren unterschiedliche Risiken und betreffen unterschiedliche Geschäftsprozesse. Beispiele für Detailprojekte sind der Aufbau von Risikomanagement-Strukturen in folgenden Bereichen:
- Stufenübergreifendes Änderungsmanagement
- Stufenübergreifende, risikoadäquate Rückverfolgbarkeit
- Bewältigung von Produktionsausfallrisiken
- Risikopartnerschaften mit Zulieferern: Die Verantwortung der einzelnen Unternehmen in der Produktentwicklung mit Zulieferern festlegen (auch hinsichtlich Produzentenhaftung und Gewährleistungshaftung)
Eine umfassende Liste von Risikomanagement-Kompetenzen, zu denen man auch jeweils ein Detailprojekt initiieren könnte, haben wir Ihnen bereitgestellt.
Es ist durchaus möglich im Unternehmen mehrere Detailprojekt parallel zu bearbeiten. Das Ziel ist es, den Aufbau von Risikomanagement-Strukturen durch die Einteilung in einzelnen Detailprojekte in überschaubare Einheiten aufzuteilen. Gleichzeichtig kann das Unternehmen durch die Priorisierung einzelner Detailprojekte gezielt die für das Unternehmen wichtigsten Risikomanagement-Kompetenzen aufbauen. Ein typischer Ablauf eines Detailprojektes und die Einbindung in das Ausbreitungskonzept sind in der folgenden Abbdildung dargestellt:
Der erste Schritt in einem Detailprojekt ist die Detailanalyse. Der Bereich, in dem Risikomanagement-Strukturen aufgebaut werden sollen, wird genau analysiert. Dabei ist wird der Ist-Zustand im Unternehmen (Geschäftsprozesse, bestehende Maßnahmen, Risikomanagement-Bedarf, organisatorische Einbettung, Werkzeuge, Kennzahlen etc.) untersucht. Am Ende der Detailanalyse sollten die Ziele für das Detailprojekt klar definiert sein und alle beteiligten Akteure innerhalb und außerhalb des Unternehmens identifiziert sein.
Nun wird das Risikomanagement-Konzept für das Detailprojekt entwickelt. Dafür gilt es Konzepte für den Zielzustand zu entwickeln. Hier helfen zum Beispiel Good-Practice-Beispiele aus anderen Unternehmen, von Verbänden empfohlene Vorgehensweisen und einschlägige Normen. Auf dieser Plattform finden Sie Good-Practice-Beispiele zu vielen Bereichen des stufenübergreifenden operativen Risikomanagements. Diese sind den 3 Schwerpunktbereichen zugeordnet, die auch in dem Analyse-Assistenten genutzt werden:
Es gilt die beteiligten Personen möglichst frühzeitig in das Detailprojekt einzubinden. Die Geschäftsprozesse müssen angepasst und geeignete Methoden und Werkzeuge ausgewählt werden. Oft betrifft dies auch unternehmensübergreifende Prozesse. Die Kosten und der Nutzen für die geplanten Änderungen können dann genau abgeschätzt werden. Ist die Entscheidung gefallen, das Risikomanagement-Konzept umzusetzen, so müssen die Ressourcen hierfür bereit gestellt werden. Die organisatorischen Strukturen (Projektverantwortung etc.) sollten spätestens jetzt festgelegt werden. Darüber hinaus finden Sie dort auch Verweise zu den geeigneten Methoden. Der Methoden-Assistent unterstützt Sie bei der Auswahl und Konfiguration der geeigneten Risikomanagement-Methoden.
Jetzt folgt die Implementierung. Die konzipierten Strukturen werden implementiert und entsprechende Qualitätssicherungs- und Unterstützungsmaßnahmen (etwa Schulungen) durchgeführt. Der letzte Schritt ist die Bewertung, womit die Feedbackschleife geschlossen wird: Die Erfahrungen aus dem Detailprojekt werden zur weiteren Verbesserungen in diesem Bereich genutzt und fließen in das übergeordnete Ausbreitungskonzept ein, welches bei Bedarf entsprechend angepasst werden kann.
9. Juli 2010
Jedes produzierende Unternehmen führt bestimmte Prüfungen durch. Unterscheiden kann man dabei prinzipiell zwischen Wareneingangsprüfungen, Inprozesskontrollen und Warenausgangsprüfungen. Eine schematische Darstellung der unternehmensübergreifenden Situation aus Sicht des Tier 2 (Zulieferer des Zulieferers) ist in der folgenden Abbildung dargestellt (zum Vergrößern klicken):
Dabei sind die Prüfungen einerseits sehr wichtig für die Qualitätssicherung. Andererseits können sie einen signifikanten Anteil an den Produktionskosten ausmachen. Daher lohnt es sich, diesen Bereich einmal genauer unter die Lupe zu nehmen. Besonders interessant an den Prüfungen ist, dass man die selbe Produkteigenschaft in ganz unterschiedlichen Stadien im Produktionsprozess oder unternehmensübergreifend in der Wertschöpfungskette prüfen kann. Aus Sicht des Qualitätsmanagements ist es natürlich geschickt, so schnell wie möglich zu prüfen. Vorgeschrieben ist dies jedoch nicht. Lässt sich also eine Prüfung in einem späteren Prozessschritt (ggf. auch beim Kunden) wesentlich einfacher durchführen, so spricht prinzipiell nichts gegen die Verlagerung der Prüfung. Natürlich sollte man analysieren, welche Risiken man dadurch eingeht, dass der Fehler nun eventuell erst später entdeckt wird. Eventuell könnten im Falle eines Fehlers größere Mengen/Stückzahlen betroffen sein. Auch die Kosten für die weiterarbeitenden Prozessschritte erhöhen das Ausmaß eines potentiellen Schadens.
Bei der unternehmensübergreifenden Betrachtung stößt man auf folgende typische Situationen:
- Doppelte Prüfungen
- Fehlende Prüfungen
- Falsche Stichprobenentnahme
die hier detaillierter beschrieben werden sollen:
Fortfahren 9. April 2010
Die FMEA kommt aus dem Bereich der Stückgüterindustrie. Die Produkte werden in der Regel in Form einer Serienfertigung hergestellt. Man kann die Stücke einzeln prüfen (Inprozesskontrollen, Warenausgangsprüfungen etc.) und fehlerhafte Stücke können einfach aussortiert werden. Die Fehlerraten bewegen sich dabei oft im Größenbereich von einigen ppm (parts per million), so dass die Kosten für die fehlerhaften Teile auch nicht unbedingt entscheidend sind. Die Entdeckbarkeit wird in der FMEA daher gesondert bewertet (Entdeckungsmaßnahmen, Bewertung der Entdeckbarkeit).
Dieses Vorgehen passt für einige Bereiche der Nicht-Stückgüter Industrie nur bedingt. Dazu ein Beispiel:
Fortfahren 1. März 2010
Das DITF-Denkendorf war am 10.12.2009 Gastgeber und Veranstalter des Denkendorfer Nano-Forums “Nanofunktionalisierte Textilien – Chance oder Risiko?” mit mehr als 100 Teilnehmern aus Industrie, Forschung und Politik.
Im Rahmen dieser Veranstaltung wurden einige wichtige Ergebnisse vorgestellt, die die Risiken aus dem Bereich Nanotechnologie deutlich greifbarer machen. Ich möchte sogar soweit gehen zu sagen, dass die Risiken mittlerweile in einigen Bereichen so gut untersucht sind, dass man bald nicht mehr von ”Emerging Risks” sprechen kann. Aber das ist Definitionssache. Im Folgenden möchte ich aus Sicht des Risikomanagements die wichtigsten Ergebnisse zusammen fassen:
Fortfahren 29. Januar 2010
M5pLmhZt&zoG
update: 09.03.2010: Datei steht nicht mehr zum öffentlichen Download bereit
Reifegradabsicherung für Neuteile
Der Gelbdruck “Das gemeinsame Qualitätsmanagement in der Lieferkette - Produktentstehung, Reifegradabsicherung für Neuteile” ist der Entwurf der neusten Fassung des Verbandes der Automobilindustrie (VDA) vom 09.03.2009. Im Oktober 2009 wurde die endgültige Version veröffentlicht
Die Reifegradabsicherung geht von einem risikoorientierten Vorgehen bei der Produktentwicklung in der Lieferkette aus. Dabei kann die beschriebene Methodik sowohl vom OEM (Automobilhersteller) koordiniert und initiiert werden, als auch von anderen Partnern in der Wertschöpfungskette. Viele andere Industrien orientieren sich an den sehr strukturierten Vorgehensweise der Automobilindustrie, deswegen wird das hier beschriebene vorgehen allen Herstellern von Stückgütern in Serienfertigung empfohlen.
5. November 2009
